Cuando un alto directivo se jubila o deja la empresa, ¿quién ocupa su lugar? Para la mayoría de las organizaciones, la respuesta no está nada clara. Según un estudio de Robert Walters, consultora especializada en selección de directivos y perfiles especializados, solo el 19% de las empresas cuenta con un plan de sucesión formal para su equipo directivo. El resto improvisa, o directamente no ha pensado en ello.
Los datos son contundentes: el 41% de las organizaciones reconoce no tener ningún tipo de plan de sucesión, ni siquiera uno parcial o informal. Un 7% adicional ni siquiera sabe si existe algo parecido en su compañía. En conjunto, más del 80% de las empresas encuestadas opera sin una hoja de ruta clara para afrontar uno de los cambios más críticos en la vida de cualquier organización: el relevo en la cúpula de mando.
Este déficit de planificación no es igual en todos los segmentos empresariales. En España, el problema se agudiza especialmente en pymes y empresas familiares, que representan el grueso del tejido productivo nacional. En estos entornos, los directivos suelen tener una vinculación personal —y en muchos casos familiar— muy intensa con el negocio, lo que convierte su salida en un evento de alto riesgo si no se gestiona con tiempo y criterio. Andrés Jiménez, director de Negocio de Búsqueda de Ejecutivos de Robert Walters, advierte de que en estos casos la ausencia de un plan de sucesión, sumada a la falta de profesionalización del equipo directivo, puede comprometer directamente la continuidad del negocio.
El problema tiene otra dimensión que lo complica aún más: la escasez de talento senior. El 81% de los líderes empresariales reconoce que su compañía se enfrenta actualmente a una falta de perfiles con experiencia de alto nivel, y más de la mitad —el 53%— califica esa carencia como significativa. La paradoja es llamativa: hay empresas que dicen necesitar perfiles expertos, pero luego descartan a los profesionales senior alegando que están sobrecualificados o que ya no encajan en la cultura de la organización.
Esta contradicción tiene consecuencias reales. Si las empresas no retienen ni aprovechan a los profesionales más experimentados, pierden también la oportunidad de que estos ejerzan como mentores de las generaciones más jóvenes de líderes. Jiménez apunta que el tramo final de la carrera de un directivo senior podría ser especialmente valioso precisamente en esa función: transmitir conocimiento, guiar decisiones y preparar a quienes los van a sustituir. Ignorar ese potencial es, en términos prácticos, desperdiciar capital humano acumulado durante décadas.
Un entorno más exigente que antes
El estudio de Robert Walters también pone en contexto por qué este problema es más urgente ahora que hace diez o quince años. Las empresas operan en un ecosistema mucho más volátil: la irrupción de la inteligencia artificial está transformando funciones directivas, la incertidumbre geopolítica genera ciclos de cambio más cortos y las presiones económicas provocan transiciones en los puestos de liderazgo con mayor frecuencia. Antes, un consejero delegado podía estar en su cargo durante décadas. Hoy, los ciclos son más cortos y los cambios, más imprevistos.
En ese contexto, la planificación de la sucesión ya no es un lujo reservado a las grandes corporaciones con departamentos de recursos humanos muy desarrollados. Es una necesidad operativa básica. Sin embargo, según datos del propio informe, apenas un quinto de las empresas ha formalizado ese proceso. El resto se expone a lo que Jiménez describe como riesgos operativos significativos: pérdida de conocimiento crítico, desestabilización del equipo, incertidumbre entre clientes y proveedores, y una curva de aprendizaje del sucesor que puede durar meses o años.
Identificar sucesores, el otro gran reto
Más allá de si existe o no un plan formal, el informe detecta otro obstáculo que dificulta aún más la transición: casi una cuarta parte de las empresas —el 24%— admite tener serios problemas para identificar y formar a sucesores viables dentro de su propia organización. No se trata solo de no tener un plan escrito; es que, incluso cuando se quiere planificar, no se encuentran los candidatos internos adecuados.
Esto apunta a un problema estructural más profundo en la gestión del talento. Muchas empresas no han invertido lo suficiente en programas de desarrollo de liderazgo a medio y largo plazo, lo que significa que cuando llega el momento del relevo, tienen que salir al mercado a buscar un perfil externo, con todo lo que eso implica en tiempo, coste e incertidumbre de integración. Una situación que, con algo más de previsión, podría haberse evitado. El Instituto Nacional de Estadística estima que más del 99% del tejido empresarial español son pymes, lo que da una idea de la magnitud del problema si la mayoría de ellas sigue sin abordar la planificación sucesoria de forma seria.