El panorama que afrontan hoy los equipos directivos en España no es precisamente tranquilizador. Más del 57% de las pymes españolas identifica el aumento de costes como su preocupación principal, y un 83% de los directivos reconoce haber sufrido estrés laboral a lo largo de 2025, una cifra que se dispara frente al 24% registrado en 2024. Son datos que reflejan algo más que una presión económica coyuntural: apuntan a una crisis de gestión que tiene raíces más profundas que los balances trimestrales.
En este contexto, la consultora española Kainova ha publicado un análisis sobre los patrones de toma de decisiones en organizaciones bajo presión. Su CEO y fundadora, Carme Castro, sostiene una tesis que resulta incómoda precisamente porque toca algo que muchos directivos prefieren no mirar de frente: las empresas no fracasan por las decisiones que toman, sino por las que nunca llegan a plantearse. Una distinción aparentemente sutil, pero con consecuencias estratégicas enormes.
El espejismo de la actividad
Uno de los fenómenos más comunes en organizaciones bajo presión es lo que podría llamarse el espejismo de la actividad: reuniones frecuentes, comités de seguimiento, revisiones de procesos, nuevas iniciativas... todo ello con escasos resultados tangibles sobre los problemas estructurales. Los márgenes siguen apretados, la incertidumbre no remite y la sensación de avance se diluye cuando se analizan los indicadores que realmente importan.
Este patrón no es exclusivo de empresas pequeñas o con recursos limitados. Según datos del Instituto Nacional de Estadística, la productividad empresarial en España lleva varios años estancada en sectores clave, lo que sugiere que el problema no es de esfuerzo, sino de orientación. Las organizaciones generan movimiento, pero no necesariamente transformación. Y esa diferencia es, precisamente, la que separa a las empresas que se adaptan de las que simplemente aguantan.
Carme Castro lo resume con una frase que sintetiza bien el diagnóstico: se decide mucho, pero no se cambia lo que realmente importa. Esta tensión entre actividad y cambio real es una de las principales fuentes de agotamiento directivo, y ayuda a entender por qué el estrés entre los CEO se ha disparado de forma tan llamativa en el último año.
Las decisiones que no existen
El argumento central del análisis de Kainova gira en torno a una categoría de problemas que suele ignorarse en los libros de gestión: las decisiones que nunca llegan a ponerse sobre la mesa. No se trata de errores de ejecución, ni de falta de talento en los equipos. Son los temas estratégicamente incómodos, los que generan tensión interna, los que no tienen un responsable claro o los que cuestionan modelos de negocio consolidados.
En la práctica, esto se traduce en reuniones donde se habla de todo menos de lo esencial, en ajustes operativos que no tocan el núcleo del problema, y en culturas organizativas donde determinados debates están implícitamente vetados. El resultado es una empresa que toma decisiones, sí, pero siempre dentro de un marco limitado que nadie cuestiona porque hacerlo resultaría demasiado disruptivo para la dinámica interna.
Este fenómeno tiene nombre en la literatura de gestión organizacional: se conoce como "pensamiento grupal" o groupthink, y ha sido documentado como uno de los principales factores detrás de fracasos empresariales de gran escala. La Comisión Europea ha identificado la rigidez en los procesos de toma de decisiones como uno de los obstáculos más frecuentes para la competitividad de las pymes europeas, junto a la falta de digitalización y el acceso a financiación.
Liderazgo que abre espacio, no que lo gestiona
Frente a este diagnóstico, Kainova propone lo que denomina Liderazgo Disruptivo™, un enfoque que, según la compañía, no busca motivar equipos ni mejorar procesos, sino crear las condiciones para que una organización pueda abordar aquello que hasta ahora evitaba sistémicamente. La distinción es relevante: no se trata de hacer mejor lo mismo, sino de cambiar el marco en el que se opera.
En un entorno donde la velocidad de cambio tecnológico y la presión regulatoria aumentan de forma simultánea, el riesgo de quedarse atrapado en patrones heredados crece de manera proporcional. La irrupción de la inteligencia artificial en los procesos de negocio, por ejemplo, no solo plantea preguntas sobre eficiencia operativa, sino sobre modelos de valor, competencias internas y estructura organizativa. Son preguntas que muchos directivos reconocen que deberían estar debatiendo, pero que no encuentran el espacio adecuado en la agenda.
Esta brecha entre lo urgente y lo importante es, en última instancia, el problema que Kainova señala como el más crítico para las organizaciones españolas en este momento. No la inflación, no la regulación, no la tecnología. Sino la incapacidad de crear conversaciones donde esos temas se debatan con la profundidad que merecen.
Una pregunta incómoda para terminar
El análisis de la consultora fundada en 2009 concluye con una pregunta que, dicho así, parece sencilla pero que resulta difícil de responder honestamente en la mayoría de las organizaciones: ¿qué decisiones no somos capaces de poner encima de la mesa? Identificar ese punto ciego no garantiza resolverlo, pero es el primer paso para que deje de ser invisible.
En un año en que el estrés directivo ha alcanzado niveles récord y los márgenes empresariales siguen bajo presión, la respuesta a esa pregunta puede marcar la diferencia entre una organización que evoluciona y una que simplemente resiste. Y resistir, como saben bien quienes llevan tiempo en el mundo empresarial, tiene fecha de caducidad.