Las empresas llevan años rediseñando la forma en que sus líderes se relacionan con los equipos. El cambio más profundo, según Antonio Núñez, socio sénior de Parangon Partners y especialista en liderazgo, es el paso de un modelo basado en el control a otro fundamentado en la confianza. En un entorno marcado por la complejidad y la incertidumbre, ese giro ya no es opcional: es una condición para sobrevivir como organización.

Este nuevo paradigma tiene nombre propio: liderazgo humanista. Su premisa central es situar a las personas en el centro de la toma de decisiones, con la empatía, la comunicación y la coherencia como pilares. Las organizaciones que mejor funcionan, sostiene Núñez, son las que han comprendido que el compromiso y la creatividad no se imponen desde arriba, sino que se construyen desde el propósito compartido y la credibilidad del líder.

Propósito, autonomía y confianza como motor del talento

Marieta Jiménez, vicepresidenta ejecutiva y miembro del consejo ejecutivo de Merck Healthcare, identifica cuatro elementos clave para movilizar el talento en las organizaciones actuales. El primero es el propósito: saber por qué existe la empresa y qué papel juega cada persona en ese proyecto. El segundo es la claridad con la que ese propósito se traslada a la plantilla. El tercero es la autonomía real de los equipos, con libertad para equivocarse, aprender y crecer. Y el cuarto es generar un clima de confianza en el que las personas puedan expresarse sin miedo.

Esa última dimensión conecta directamente con la idea de escucha activa. Para Núñez, hacer que el empleado sienta que su voz importa es la forma más auténtica de cercanía entre un líder y su equipo. No se trata de accesibilidad formal ni de iniciativas puntuales, sino de la calidad real de las decisiones y de cómo se vive el día a día en la organización.

María Garaña, directora ejecutiva global de ClarkeModet, añade una perspectiva práctica: escuchar al equipo no es solo una cuestión de cultura, sino de inteligencia directiva. El equipo posee información que el líder no tiene. Ignorarla es un error estratégico. Tomar bien el pulso del contexto interno es tan importante como leer el mercado externo.

Comunicar mejor, no más

La comunicación ocupa un lugar central en este nuevo modelo de liderazgo. Núñez es tajante: no es un complemento, es parte esencial del rol directivo. Y el error más frecuente no es hablar poco, sino hacerlo sin autenticidad ni coherencia. Los equipos necesitan entender el para qué de lo que hacen, especialmente en periodos de incertidumbre. Un líder que no comunica con claridad deja un vacío que se llena de rumores y desmotivación.

Esta exigencia comunicativa también alcanza a la visibilidad pública de los directivos. Los CEO de grandes compañías son hoy mucho más visibles que hace una década, lo que puede ser una ventaja competitiva si está bien gestionada. El riesgo aparece cuando lo que se comunica hacia afuera no coincide con lo que ocurre dentro: el impacto reputacional puede ser severo y difícil de revertir.

Exigencia y humanidad, no son incompatibles

Uno de los malentendidos más habituales sobre el liderazgo humanista es que implica suavizar las exigencias de rendimiento. José Ignacio Goirigolzarri, expresidente de CaixaBank, lo desmiente con claridad: los valores y la confianza en las personas deben ir acompañados de una exigencia fuerte. Compara las organizaciones excelentes con las instituciones deportivas de alto rendimiento, donde el afecto y la exigencia coexisten sin contradicción.

Tomás Pascual, presidente del Grupo Pascual, aporta otra dimensión clave: la visión de largo plazo. En un entorno donde los ejecutivos rotan cada tres o cuatro años, mantener metas estables se convierte en una ventaja diferencial. Pascual distingue entre objetivos, que se adaptan, y metas, que permanecen. Y coincide en que ningún proyecto empresarial prospera sin el compromiso real de las personas que lo sostienen.

Núñez sintetiza en cuatro rasgos las características que debe tener un líder hoy: ejemplaridad, capacidad de integrar exigencia y humanidad, visión de largo plazo y disposición genuina para escuchar y seguir aprendiendo. Este último punto es especialmente relevante en un contexto donde el líder ya no es quien tiene todas las respuestas, sino quien sabe construirlas con el equipo.

Tras años de conversaciones con altos directivos, Núñez identifica tres rasgos comunes en los líderes más admirados: coherencia personal, capacidad de aprendizaje continuo y conciencia de que su responsabilidad va más allá de los resultados económicos. Las empresas que descuidan el cómo acaban pagando ese precio en forma de rotación, pérdida de talento o deterioro de su reputación. El liderazgo, concluye, no es una posición en un organigrama, sino una forma de estar en el mundo.