En la era de la inteligencia artificial, el papel tradicional de los consultores estratégicos está bajo escrutinio. Las firmas que asesoran a altos ejecutivos en decisiones complejas se enfrentan a la creciente capacidad de la IA para realizar estudios de mercado, identificar patrones y sugerir actuaciones con rapidez y precisión. Sin embargo, la esencia de la consultoría sigue siendo profundamente humana: conseguir que una organización acepte y aplique cambios que no siempre son populares ni sencillos.
Consultoras reconocidas como McKinsey, Bain o BCG se diferencian de otras especializadas en tecnología o implementación, centrando su valor en acompañar a la dirección para tomar decisiones sublimadas por el prestigio y la experiencia. Existen diversas teorías sobre su función: desde validar decisiones ya tomadas, pasando por actuar como vectores de mejores prácticas entre empresas, hasta incrementar la productividad corporativa. La IA desafía especialmente el primer y segundo papel, ya que automatiza el análisis y la síntesis de información que antes era dominio exclusivo de estos expertos.
No obstante, la clave del éxito no reside únicamente en el análisis técnico, sino en el impacto del cambio social y estructural dentro de la empresa. Tal como explica Kristy Ellmer, directora y socia de BCG, la ventaja competitiva ya no está en elaborar recomendaciones, sino en coordinar eficazmente un proceso de cambio que involucre a todas las partes implicadas. Ello implica manejar intereses contrapuestos, generar confianza y superar resistencias, tareas para las que ninguna IA está preparada.
El economista Luis Garicano aporta una visión crucial al entender la consultoría como un problema de gestión del conocimiento disperso y en ocasiones oculto dentro de las organizaciones. El conocimiento tácito que requiere diseñar una transformación no se encuentra en bases de datos ni se puede simular sin la interacción humana, lo que limita las capacidades actuales de la inteligencia artificial. Garicano recuerda la crítica de Friedrich Hayek al centralismo: ningún modelo automatizado puede reemplazar el conocimiento y consenso local imprescindible para el cambio efectivo.
Este contexto implica que, aunque el trabajo analítico ha quedado más expuesto a la automatización, la consultoría estratégica no desaparecerá, sino que deberá reinventar su enfoque. La función de acompañar y gestionar el cambio se convierte en el servicio principal. A su vez, este desplazamiento plantea retos como la formación de consultores jóvenes en habilidades interpersonales y la transformación del modelo de negocio tradicional basado en facturación por horas, hacia otro basado en resultados y valor aportado.
La industria ya muestra señales de adaptación: el cobro por resultados deseados gana terreno frente a la clásica tarifa por jornada. Esto presagia una nueva era en la consultoría, más alineada con los objetivos empresariales y capaz de justificar el retorno de la inversión en consultoría.
No obstante, queda por ver si estos mismos consultores aplican sus propias recomendaciones de manera coherente. La adaptación humana y cultural interna de la profesión marcará su futuro en un entorno cada vez más dominado por la inteligencia artificial que automatiza lo técnico, dejando lo social y humano como ventaja competitiva esencial.
Para profundizar en la revolución de la consultoría y sus desafíos, se pueden consultar análisis como el de Financial Times sobre el impacto de la IA en servicios profesionales y la interpretación económica que ofrece Luis Garicano en sus publicaciones sobre la gestión del conocimiento.