PwC está diseñando una reestructuración profunda de su negocio global de consultoría. El objetivo es claro: acabar con la fragmentación que genera su modelo de firmas nacionales independientes y construir una estructura más integrada, capaz de competir de tú a tú con rivales que ya operan de forma más centralizada. La presión del auge de la inteligencia artificial y la transformación acelerada del sector han convertido este proyecto en una prioridad urgente para la firma.
Según cinco fuentes conocedoras del plan, la estrategia global de PwC busca estandarizar las tareas a escala mundial e incrementar el uso de personal compartido en centros de operaciones como India. La idea de fondo es que los proyectos de clientes se dirijan a las áreas de la red internacional donde exista mayor capacidad y calidad, independientemente del país de origen del encargo. Un cambio de enfoque significativo en una organización acostumbrada a funcionar de manera muy descentralizada.
El modelo de los Big Four, en cuestión
PwC, junto a Deloitte, EY y KPMG, conforma el grupo conocido como los Big Four. A diferencia de la mayoría de las multinacionales, estas firmas no son empresas únicas con filiales, sino redes de sociedades locales que comparten marca y estándares bajo una organización internacional. Esa estructura tiene ventajas —flexibilidad, adaptación local— pero también genera fricciones cuando hay que atender a clientes globales con necesidades transversales.
Esa tensión entre lo local y lo global no es nueva, pero se ha intensificado. Los competidores de PwC han ido tomando medidas para resolverla: algunos han fusionado firmas miembro, otros han transferido poder real a la central. El caso más llamativo fue el de EY, que llegó a planear la separación de su negocio de consultoría y su salida a bolsa en Estados Unidos bajo el nombre Project Everest, una maniobra que finalmente fracasó por disputas internas. PwC, por su parte, ha optado por un enfoque más gradual.
La apuesta de Reino Unido como laboratorio del cambio
La filial británica ha sido la primera en dar un paso concreto. Este martes, PwC Reino Unido anunció la fusión de sus divisiones de riesgos y consultoría, uniendo dos de sus tres líneas de negocio de asesoría —junto a auditoría e impuestos— en una sola estructura. La unidad de asesoramiento en operaciones permanecerá separada, al menos por ahora.
Jonathan House, actual director de consultoría, asumirá el liderazgo de la división fusionada a partir de julio. Claire Reid, hasta ahora directora de riesgos, pasará a ocupar el cargo de directora de tecnología e innovación. Marco Amitrano, socio sénior de PwC Reino Unido, ha subrayado que esta decisión forma parte de una alineación global en la que la firma británica lidera junto a sus colegas en Estados Unidos y el resto de la red.
La reorganización también persigue alinear la oferta tecnológica. Entre los elementos centrales del plan está la expansión de plataformas compartidas, incluyendo el producto PwC One, una solución basada en inteligencia artificial lanzada recientemente por la filial estadounidense. La apuesta por herramientas de IA no es opcional: en un sector donde la automatización amenaza con cambiar radicalmente qué hace un consultor y cómo lo hace, las grandes firmas necesitan infraestructura tecnológica común para escalar sus servicios de manera eficiente.
Un proceso con resistencias internas
Mohamed Kande, el primer consultor nombrado presidente global de PwC, es el principal impulsor de esta mayor integración. Sin embargo, según fuentes cercanas a la dirección, ha descartado las opciones más radicales para evitar fricciones con las firmas nacionales, que históricamente han defendido su autonomía con firmeza. La reorganización sigue siendo un asunto políticamente delicado dentro de la organización.
Esa resistencia es comprensible. Las firmas nacionales han construido durante décadas sus propias estructuras de poder, carteras de clientes y modelos de reparto de beneficios. Ceder control a una central global implica renunciar a parte de esa independencia, algo que no todos los socios están dispuestos a aceptar sin debate. La dirección global es consciente de ello y avanza con cautela, priorizando la persuasión sobre la imposición.
Aun así, el mensaje de fondo es inequívoco: el modelo actual, con sus ineficiencias y sus servicios a veces inconexos, no es suficiente para afrontar los retos que plantea la próxima década. La transformación digital del sector de la consultoría exige una respuesta coordinada, y PwC ha decidido que esa respuesta pasa por integrarse más, aunque sea paso a paso. La pregunta ahora es si el resto de la red estará dispuesto a seguir el ritmo que marcan Londres y Nueva York.