El talento no siempre se refleja en éxitos tempranos ni en currículos impecables. Historias como la de Alex Freeman, jugador de fútbol americano y ahora estrella del Mundial de fútbol con Estados Unidos, ponen en evidencia las limitaciones de los sistemas tradicionales para detectar potencial. A pesar de ser descartado en academias juveniles y apenas contar con minutos en la liga, su desarrollo posterior desafía la visión convencional que privilegia la experiencia previa.

En el ámbito deportivo, diversos estudios confirman esta realidad. Un análisis con más de 14.000 jóvenes en Alemania mostró que solo un 0,6% alcanzó la profesionalidad. En otros países europeos, la selección en categorías sub-17 no predice el acceso a las selecciones absolutas: apenas un 15% llega a ese nivel. Estos datos reflejan que los procesos actuales tienden a cerrar puertas demasiado pronto, premiando las ventajas transitorias pero no el verdadero potencial.

La cuestión se traslada al mundo corporativo, donde los métodos tradicionales de reclutamiento, como entrevistas informales o valoraciones basadas en experiencia, también fallan. Un estudio conjunto de Accenture y Harvard Business School sobre más de 8.000 trabajadores y 2.250 ejecutivos en USA, Reino Unido y Alemania demuestra que muchos perfiles capaces son ignorados por procesos poco fiables para identificar talento.

Investigaciones como la de Burning Glass Skills-Based Hiring resaltan que decir "contratamos por habilidades" no es suficiente si no se implementa correctamente. Reclutadores de firmas como Egon Zehnder advierten contra decisiones basadas solo en experiencia o desempeño presente, señalando que la capacidad de crecer hacia roles complejos es un factor decisivo. Spencer Stuart introduce el concepto de "learning intelligence", que evalúa la habilidad para revisar ideas, incorporar feedback y adaptarse, más allá del dominio técnico actual.

El potencial también se mide desde otras dimensiones. Por ejemplo, Heidrick & Struggles utiliza la agilidad mental, social y la tenacidad para descubrir talento oculto mediante técnicas psicométricas y juegos digitales. Esta forma de evaluar va más allá de preguntar si alguien ha hecho un trabajo antes, para explorar la capacidad de manejar situaciones nuevas y complejas.

La consultora Boston Consulting Group subraya que una estrategia 'skills-first' debe enfocarse tanto en competencias técnicas como en capacidades transversales y potencial de aprendizaje. Buscar unas pocas habilidades realmente predictivas en lugar de una lista interminable de requisitos mejora el proceso de selección. Esto se confirma en un estudio de McKinsey, que indica que contratar por habilidades es cinco veces más predictivo que hacerlo por formación académica y más del doble que por experiencia laboral.

La falta de talento cualificado es una realidad global. Según ManpowerGroup, en 2026 un 72% de los empleadores reporta dificultades para cubrir puestos, siendo las habilidades relacionadas con inteligencia artificial las más escasas. Para contrarrestar esto, muchas empresas apuestan por upskilling, reskilling y ampliar los grupos de candidatos, priorizando cualidades humanas como la colaboración, ética, adaptabilidad y voluntad de aprender.

Deloitte distingue entre la brecha de habilidades y la de experiencia, sugiriendo rediseñar los trabajos para crear oportunidades de práctica, juicio y aprendizaje aplicado. Así, las empresas pueden contratar personas que no cumplen todos los requisitos formales, pero que tienen base, motivación y capacidad de aprendizaje, completando su desarrollo con formación continua.

En definitiva, el talento es una trayectoria, no una etiqueta fija. Del fútbol al trabajo, depende de motivación, entorno, maduración y oportunidades. Los currículos deben ser el punto de partida, no el filtro definitivo. Cambiar los procesos para medir habilidades reales y dejar espacio para el crecimiento es urgente según la OCDE, que además señala que la educación formal no puede seguir sola el ritmo del mercado laboral actual.

Las empresas deben eliminar filtros basados en experiencia o títulos que no aportan valor predictivo real y abrirse a candidaturas no convencionales. El ritmo de cambio en las habilidades demanda procesos flexibles que prioricen potencial por encima de logros pasados. Gartner señala que casi la mitad de líderes en recursos humanos consideran que la demanda de nuevas habilidades supera la capacidad actual de adaptación de sus estructuras.

Reorientar la selección hacia habilidades y potencial no solo mejora la productividad y movilidad laboral, sino que ayuda a combatir la escasez de talento en un mercado en constante evolución.