Cuando Roland Berger abrió su consultora en Múnich en 1967, el mercado estaba dominado por firmas estadounidenses. Más de medio siglo después, la empresa que lleva su nombre sigue siendo la única consultora estratégica de origen europeo con presencia real a escala global: 55 oficinas repartidas en 35 países, más de 3.500 empleados y unos ingresos anuales que superan los 1.000 millones de euros.
El camino hasta ahí no fue lineal. En los años ochenta, Deutsche Bank entró en el capital de la firma para financiar su expansión internacional. Pero esa participación bancaria se convirtió en un problema cuando la consultora quiso entrar en el mercado estadounidense: la Reserva Federal prohibía operar a firmas de consultoría participadas por entidades financieras. La solución fue que los propios directivos recompraran la participación del banco alemán, recuperando la independencia y abriendo la puerta al mercado norteamericano.
Hoy, los socios de Roland Berger en Iberia subrayan que ese origen europeo ya no es solo una curiosidad histórica, sino una ventaja competitiva real. "Nuestros competidores son todos de origen norteamericano. Ser europeos marca nuestro ADN: somos más pragmáticos, tenemos una visión más técnica y nuestras recomendaciones son más concretas", explica Pedro Galhardas, socio de la firma en España. Su compañero Bieito Ledo añade que el contexto actual —con la reindustrialización europea en marcha y el impulso tecnológico del continente— hace que ese origen cada vez pese más a la hora de elegir asesor.
Cuatro décadas en España
Roland Berger aterrizó en España en 1986 y tres años después extendió su presencia a Portugal. La oficina ibérica, con sede en Madrid, cuenta hoy con 80 profesionales, seis socios y tres directores. La estructura sigue el modelo matricial habitual en las grandes consultoras: cuatro grandes áreas sectoriales (Industria; Mercados Regulados e Infraestructuras; Consumo, Retail y Agrobusiness; y Servicios) que se cruzan con capacidades funcionales horizontales como transacciones, operaciones, estrategia corporativa y digitalización.
Entre esas capacidades funcionales, las transacciones son uno de los pilares del negocio en Iberia. Solo en 2025, la firma realizó más de 50 due diligences comerciales, de las que 23 derivaron en transacciones o refinanciaciones cerradas. En cuatro años acumulan más de 200 procesos de este tipo para fondos de private equity locales e internacionales. El trabajo consiste en analizar el valor futuro de una compañía, su sector y su posición competitiva, algo que las due diligences legales, contables o fiscales no hacen porque carecen de perspectiva estratégica.
Entre las operaciones más destacadas del último año figura el asesoramiento a CVC en la venta de la Universidad Alfonso X el Sabio al fondo Cinven, una transacción que cerró con un múltiplo elevado. También asesoraron a Vicky Foods en la compra de Panrico, a GPF en su entrada en la Rafa Nadal Academy, a Sofina en la adquisición de la Universidad Internacional de La Rioja (Unir) y a Taqa en la compra de GS Inima.
El peso creciente del private equity
El auge del capital riesgo es uno de los factores que más está impulsando el negocio de Roland Berger en España. Los grandes fondos internacionales han incrementado su presencia en el mercado ibérico y, con ellos, la demanda de asesoramiento estratégico tanto en la fase de entrada como durante la tenencia del activo.
"Los private equities tienen cada vez más presión para generar valor durante el periodo en que poseen el activo. Las condiciones de financiación se han endurecido y eso obliga a ser más rigurosos", explica Ledo. La firma ha respondido desarrollando planes de creación de valor para las participadas de capital riesgo, acompañándolas en su crecimiento operativo y estratégico una vez completada la adquisición.
Desde el lado del vendedor, Galhardas destaca la importancia de articular bien el relato sobre el valor del activo que se pone en el mercado. Desde el lado comprador, Roland Berger aporta una visión crítica e independiente que ayuda a calibrar riesgos y oportunidades. Es un doble rol que, según los socios, cada vez es más demandado porque va más allá de lo que cubren los asesores legales o financieros tradicionales.
El área digital es otra de las palancas de crecimiento. Los socios describen un cambio de tendencia claro: si antes los clientes contrataban proyectos específicos de inteligencia artificial, ahora la IA está integrada de forma transversal en prácticamente todos los encargos. Una evolución que refleja la madurez del mercado y que obliga a la consultora a actualizar constantemente sus capacidades, en línea con lo que describe el propio Roland Berger en sus publicaciones de tendencias globales. La apuesta es clara: no vender tecnología como un módulo separado, sino como parte del núcleo de cualquier proyecto estratégico.